تقرير خطير جدا :مؤسسة البترول: نخسر 11 مليار دولار سنوياً.. أنجدونا!

الكاتب : Future | المشاهدات : 1,095 | الردود : 8 | ‏10 يونيو 2008
  1. Future

    Future بـترولـي نشيط

    85
    0
    0
    مشروع "الرؤية الخاص بالقطاع النفطي"

    تنشر «القبس» نبذة عن تطورات إعداد مشروع «الرؤية» الخاص بالقطاع النفطي، اذ يذكر أنه بتاريخ 10 يونيو 2007 اصدر الرئيس التنفيذي لمؤسسة البترول قراراً بتشكيل فريق الرؤية كما يلي: نبيل بورسلي – الرئيس (KPC/KOTC) و محمد حسين – نائب الرئيس (PIC/KOC) و خالد السميطي (KOC) و أسامة العيسى (KNPC) و محمد راشد (KPI) و وليد الحشاش (KPC) و وفاء الزعابي (KPC)
    وحددت مهام عمل الفريق كالآتي: مراجعة جميع الدراسات المتعلقة بأداء المؤسسة وشركاتها والمقترحات لتطويرها.
    • تحديد المعوقات التي تواجه المؤسسة للوصول الى المستوى القيادي المطلوب خلال المرحلتين الحالية والمستقبلية.
    • تحديد الأولويات والفرص المتاحة التي يجب التركيز عليها في المنظورين القريب والبعيد
    • وضع خطة عمل لتحقيق هذه الأولويات للوصول إلى المستوى القيادي المطلوب.
    • منتصف يونيو 2007 – الاسبوع الأول يوليو 2007: باشر الفريق بشكل متفرغ أداء المهام الموكلة إليه، حيث تم الآتي:
    • الإطلاع على الدراسات السابقة التي قامت بها مؤسسة البترول الكويتية وشركاتها التابعة في العديد من المجالات التنظيمية والادارية والفنية.
    • مقابلة الكثير من المختصين في الشؤون النفطية من داخل القطاع النفطي وخارجه.
    • الاطلاع على ما ورد في الصحافتين المحلية والخارجية في شأن القطاع النفطي.
    • 7 يوليو 2007: قام الفريق بتقديم تقريره للرئيس التنفيذي ومن ثم مناقشته مع مجموعة من الأعضاء المنتدبين.
    • يوليو 2007 – نوفمبر 2007: واصل الفريق لقاءاته مع العديد من المختصين من خارج القطاع النفطي وداخله للاستئناس بآرائهم حول مخرجات التقرير.
    • نوفمبر 2007: تم عرض مشروع الرؤية على الأعضاء المنتدبين الجدد.
    • ديسمبر 2007: تم تشكيل فرق للبدء في اتخاذ الخطوات لتنفيذ المشروع، حيث باشرت الفرق مهامها منذ ذلك الحين.
    • مارس 2008 – ابريل 2008: تم عرض مخرجات مشروع الرؤية على مجلس إدارة المؤسسة والحصول على موافقته.
    الهدف من مشروع الرؤية هو تقييم وتشخيص الوضع الحالي للقطاع النفطي الكويتي والخروج بتوصيات للارتقاء بأداء القطاع إقليميا وعالميا.
    وركز المشروع على المعوقات التي أثرت بشكل مباشر وغير مباشر على السرعة في اتخاذ القرار، والتأخر في تنفيذ المشاريع المدرجة في التوجهات الاستراتيجية والخطط الخمسية للمؤسسة وشركاتها التابعة. كما أثرت هذه المعوقات في أداء القطاع بشكل سلبي وأدت الى ضياع فرص نوعية ذات قيمة مضافة ومردود مجدٍ على المؤسسة وشركاتها التابعة وبالتالي على الدولة ان تقدر قيمة الفرص المفقودة نتيجة عدم تحقيق بعض الأهداف الاستراتيجية او التأخر في الوصول لها بنحو 11 مليار دولار سنويا.

    تم تشخيص الوضع الحالي للقطاع النفطي من خلال المحاور التالية:
    1ـ رؤية الدولة نحو القطاع النفطي.
    2ـ الأدوار والمسؤوليات في القطاع النفطي (الحوكمة).
    3ـ الهكيل التنظيمي للمؤسسة وشركاتها.
    4ـ القيادات النفطية.
    5ـ القوى العاملة.
    6ـ أساليب العمل.
    7ـ الجهات الرقابية.
    8ـ بيئة العمل.
    9ـ المعرفة والتكنولوجيا.
    10ـ الريادة.





    رؤية الدولة نحو القطاع النفطي





    التشخيص: لا توجد رؤية واضحة للدولة نحو القطاع النفطي مما أدى إلى عدم وضوح مسيرة القطاع المستقبلية.

    التوصية: قيام المجلس الأعلى للبترول بوضع رؤية واضحة وثابتة للقطاع النفطي، بحيث تكون بمنزلة أمن قومي للقطاع وذلك حتى يتسنى للمؤسسة تحديث توجهاتها وخططها الاستراتيجية بما يتماشى مع هذه الرؤية.
    ما هي رؤية الدولة نحو القطاع النفطي؟
    على سبيل المثال، هل:
    الكويت هي عاصمة النفط في العالم؟
    الكويت هي عاصمة الطاقة في العالم؟
    مؤسسة البترول الكويتية شركة نفطية عالمية؟
    النفط هو رأسمال للتنمية الاقتصادية في الكويت؟





    الأدوار والمسؤوليات في القطاع النفطي

    التشخيص: هناك تشابك وتداخل في الادوار والمسؤوليات التنظيمية بين كل من المجلس الاعلى للبترول ووزارة النفط والمؤسسة كنتيجة طبيعية لتراكم وغموض القوانين التي تحكم القطاع النفطي على مر السنين، مما ادى إلى: تأخر عملية اتخاذ القرار، وتشكيل عبء اضافي على المؤسسة وشغلها عن القيام بدورها الرئيسي، وتغير مستمر في سياسة ونهج ادارة العمل في المؤسسة وشركاتها التابعة.

    التوصية: النظر بشكل شمولي للقاعدة التشريعية المنظمة للقطاع واعادة توزيع الادوار والمسؤوليات في القطاع (جهاز وضع السياسات، الجهاز الرقابي والجهاز التشغيلي) بشكل واضح ومحدد وبحيث يؤخذ بالاعتبار المستجدات التي طرأت على القطاع.
    في جانب وضع سياسات المجلس الاعلى للبترول:
    وضع الرؤية المستقبلية للثروة البترولية، ورسم السياسة العامة للثروة البترولية، واعتماد التوجهات الاستراتيجية للجهاز التشغيلي.
    في جانب الجهاز التشغيلي «مؤسسة البترول»:
    وضع التوجهات والخطط الاستراتيجية بما يتماشى مع السياسات والرؤية الصادرة عن جهاز وضع السياسات، واعداد الخطط التشغيلية (الموازنة والخطط الخمسية)، وتنفيذ التوجهات والخطط المعتمدة بشكل مستقل تماما.
    في جانب الجهاز الرقابي (وزارة النفط):
    الرقابة على الاجهزة التشغيلية بما تقضي به القوانين، والتنسيق والمتابعة مع الجهات الحكومية والبرلمانية، وتنمية العلاقات الدولية مع المنظمات الاقليمية والدولية المتخصصة، وتمثيل الدولة في جميع المناصب المنبثقة عنها.





    الهيكل التنظيمي

    التشخيص: هيكل المؤسسة الحالي فريد من نوعه، مقارنة بالشركات الوطنية والعالمية المدارة على اسس تجارية، في ضوء ان بعض الشركات الرئيسية التابعة للمؤسسة انشئت قبل المؤسسة.
    الى ذلك، فان تعدد الشركات التي تعمل في النشاط نفسه ادى الى عدم وجود تنسيق فعال بين هذه الشركات وضياع العديد من الفرص (على سبيل المثال: نفط الكويت، نفط الخليج، التنمية النفطية، الاستكشافات البترولية الخارجية).
    كما ان دور مجالس ادارات الشركات التابعة محدود، مما يضيف طبقة زائدة من الادارة ويؤخر اتخاذ القرار.
    وهناك عدم وضوح الادوار والمسؤوليات بين المؤسسة وشركاتها.
    ويوجد ضعف الترابط والاتصال بين قطاعات المؤسسة المختلفة نتيجة لتعدد الطبقات الادارية في الهيكل التنظيمي.
    وتقوم المؤسسة (المكتب الرئيسي) بدور العمل المؤسسي والتشغيلي معا، مما اثر في فعالية العمليات التشغيلية (التسويق العالمي).





    التوصية: بشأن الهيكل التنظيمي: تحويل المؤسسة الى شركة جديدة تدار على اسس تجارية ويترأس مجلس ادارتها رئيس غير تنفيذي.
    وتحويل الشركات النفطية الى وحدات عمل تابعة للشركة الجديدة، وتعيين اعضاء ذوي خبرة في مجلس ادارة الشركة الجديدة، على ان تكون، اغلبيتهم من خارج الشركة، والاحتفاظ بالشركات التي لها نشاط خارج الكويت وذلك حسب الحاجة، لتكون غطاء قانونيا وضريبيا، وغيرها.





    القيادات






    التشخيص: عدم توافق الصلاحيات الممنوحة بالمناصب القيادية، ضعف الاهتمام بتطوير القيادي، عدم وجود جهاز متخصص يقوم بالآتي:
    • تحديد وتطوير واختيار القياديين.
    • متابعة أداء القياديين.
    • مراقبة ومحاسبة القياديين.
    • عدم وجود نظام دوري لمراجعة الرواتب للتأكد من الوضع التنافسي لها في السوق المحلي والاقليمي والعالمي.
    • عدم وجود التجانس والنظرة المؤسسية بين قياديي القطاع





    التوصية: وضع آليات ثابتة لتحديد واختيار القيادات.
    • تأسيس لجان مختصة دائمة للاختيار.
    • التأكد من توافر المواصفات القيادية في المرشحين.
    • إعطاء الرئيس التنفيذي والاعضاء المنتدبين الصلاحيات لاختيار فريقهم بالتنسيق مع اللجنة المختصة.
    • تشكيل وحدة مركزية لتحديد وتطوير ومتابعة القيادات.
    • تقديم الحوافز للمحافظة على القيادات.
    • وضع آلية للاستفادة من خبرات القيادات السابقة من خلال المجالس الاستشارية وتقديم ارشادات خاصة للقياديين Mentoring وغيرها.
    • وضع آلية لمراقبة ومحاسبة القياديين من خلال اجهزة مختصة مستقلة.

    القوى العاملة






    التشخيص: أوضاع القوى العاملة: التدخلات في عملية التوظيف – الترقيات وتقييم الأداء – تطبيق اللوائح والجزاءات، نقص في الكفاءات المطلوبة في بعض المجالات الفنية والإدارية (البحث والتطوير والتكنولوجيا)، عدم اهتمام الموظفين بتطبيق المعرفة المكتسبة من خلال البرامج التدريبية في مجال العمل، تفشي ظاهرة التسرب الوظيفي، ضعف تطبيق أفضل الممارسات في الموارد البشرية، ومنها نظام الثواب والعقاب. تميز ذوي الأداء العالي والمواهب المتميزة نظام التعاقب الوظيفي. عدم وجود نظام دوري لمراجعة الرواتب والحوافز للتأكد من الوضع التنافسي لها في السوق المحلي والإقليمي والعالمي، تطبيق سياسة التقاعد المبكر أفرغت المؤسسة وشركاتها التابعة من الخبرات.

    التوصية: تفعيل النظم المؤسسية للحد من التدخلات في المؤسسة وشركاتها التابعة والحصول على دعم القيادة السياسية لهذه النظم، وربط تقييم الأداء بالترقيات والتطوير الوظيفي، وتفعيل وتعزيز نظم التدريب والتطوير الوظيفي، ووضع آليات وبرامج لتعزيز القيم العامة «الولاء، التناغم، والانسجام، روح الفريق الواحد، الثقة، الأمانة والاستقامة، عدم الخوف من المخاطرة».





    أساليب العمل

    التشخيص: أساليب العمل لا تدعم تحقيق الأهداف الاستراتيجية حيث تعاني المشاريع الرأسمالية من بطء التنفيذ بسبب طول اجراءات العمل المتبعة، إلى ذلك فان عدم توافر الصلاحيات الإدارية والمالية الكافية للشركات، يضعف قدرتها على اقتناص الفرص للتطوير.
    وهناك محدودية تفويض السلطات وعدم تناسبها مع المستويات الوظيفية القيادية. ويوجد قصور في التكامل والتنسيق بين أنشطة القطاع.

    التوصية: إعادة تصميم أساليب العمل في الشركة الجديدة ووحدات العمل وتعديلها بما يتماشى مع الهيكل التنظيمي الجديد، منها: إدارة المشاريع الرأسمالية، التخطيط الاستراتيجي، إدارة الموارد البشرية، إدارة الأداء، الاستغلال الأمثل للقيمة.





    الجهات الرقابية






    التشخيص: من المفترض ان تعمل المؤسسة على أسس تجارية، إلاأن القيود الحكومية المفروضة على عمل المؤسسة وشركاتها التابعة تعيق ذلك، حيث تخضع المؤسسة لرقابة وإشراف عدة جهات في الدولة:
    1- مجلس الوزراء.
    2- مجلس الأمة.
    3- المجلس الأعلى للبترول.
    4- وزارة النفط.
    5- وزارة المالية.
    6- ديوان المحاسبة.
    7- لجنة المناقصات المركزية.
    8- إدارة الفتوى والتشريع.
    9- الهيئة العامة للبيئة.
    10- مجلس الخدمة المدنية.
    ان الالتزامات نحو هذه الجهات تؤدي إلى:
    • عدم وجود الاستقلالية والبطء في اتخاذ القرار.
    • اتباع أنظمة وسياسات لا تتماشى مع طبيعة الصناعة النفطية، (مثل الخضوع لقانون المناقصات المركزية).
    • عدم امتلاك الصلاحيات الكافية لاعتماد المشاريع الرأسمالية مقارنة بشركات القطاع الخاص المثيلة، مما يؤدي إلى التأخير في تنفيذ البرنامج الاستثماري للمؤسسة وشركاتها.
    • الرواتب مقيدة بالأنظمة الحكومية.
    • الدخول في التفاصيل عند مناقشة الموازنة التشغيلية من قبل مجلس الأمة





    اتتوصية: الحصول على استثناء أو مرونة أكبر من الجهات الرقابية.
    • مرونة من:
    - مجلس الأمة (الإجراءات).
    - ديوان المحاسبة (الرقابة المسبقة).
    - الهيئة العامة للبيئة (الإجراءات).
    - الهيئة العامة للصناعة (الإجراءات).
    • استثناء:
    - لجنة المناقصات المركزية.
    - ديوان الخدمة المدنية.
    - إدارة الفتوى والتشريع.
    • إحكام الرقابة الداخلية في الشركة الجديدة ووحدات العمل التابعة لها وتفعيل بيئة الرقابة الذاتية.





    بيئة العمل

    التشخيص: ثمة تذمر لدى الكثير من العاملين وانتفاء الشعور بالولاء لدى البعض نحو القطاع، ظاهرة اللامبالاة بالأنظمة واللوائح وإجراءات العمل المعمول بها في القطاع متفشية، وثمة افتقاد لروح الفريق الواحد، وكل شركة تابعة للمؤسسة لها بيئة عمل مختلفة، فلا توجد هوية واضحة وموحدة في المؤسسة وشركاتها. على صعيد آخر، هناك الخوف من المخاطرة وعدم تقبل تحمل المسؤولية، كما هناك ضعف في الاتصال والتواصل وتدفق المعلومات.

    التوصية: إعادة هيكلة المؤسسة وشركاتها وإعادة تصميم أساليب العمل.

    المعرفة والتــكنولوجــيا






    التشخيص: هناك نقص في القدرات والمهارات في مجال التكنولوجيا والبحث والتطوير، نتيجة إلى:
    - تأخر الاتفاقيات مع الشركة العالمية.
    - طبيعة عقود الخدمات الفنية الحالية التي تساعد على تحديد التكنولوجيا المطلوبة ولا تمنح حق استخدامها.
    - ضعف القدرة على الاستفادة من الخبرات العالمية.
    - العلاقات مع ملاك التكنولوجيا محدودة.
    - عدم وجود آليات وأساليب عمل لنقل التكنولوجيا.

    التوصية: تكثيف الاستعانة بالخبرات العالمية في المجالات الفنية والادارية لدعم تحقيق الاهداف الاستراتيجية للقطاع، وعلى الاخص البحث والتطوير والتكنولوجيا.
    • بناء نظام لإدارة المعرفة ونقل التكنولوجيا.
    • تعزيز الاتفاقيات مع الشركات العالمية.
    • تعزيز العلاقات مع ملاك التكنولوجيا.

    إبراز ريادة القطاع






    التشخيص: تراجع مكانة وسمعة مؤسسة البترول الكويتية وشركاتها التابعة اعلاميا، وعلى الاخص على المستوى المحلي.
    • لدى المؤسسة وشركاتها ضعف في ابراز الانجازات اعلاميا والتعامل مع الانتقادات الاعلامية المضخمة.
    • لا يوجد آلية وسياسة للتعامل مع الاعلام في وقت الحوادث والأزمات.

    التوصية: وضع خطة استراتيجية مؤسسية لإبراز انجازات وتعزيز زيادة القطاع النفطي، ووضع اساليب عمل فعالة تتماشى مع افضل الممارسات العالمية، وبناء القدرات الاعلامية للموظفين والاستعانة بجهات عالمية متخصصة لتفعيل دور الاعلام الايجابي، ووضع آلية للتعامل مع الاعلام الخارجي خلال فترة الأزمات والحوادث.





    المختصون الذين تمت مقابلتهم لاعداد الرؤية






    1 ــ هاني عبدالعزيز حسين
    2 ــ نادر حمد سلطان
    3 ــ أحمد العربيد
    4 ــ فاروق الزنكي
    5 ــ سامي الرشيد
    6 ــ سهيل بوقريص
    7 ــ بدر الخشتي
    8 ــ جمال النوري
    9 ــ خالد الفليج
    10 ــ عبدالرحمن الهارون
    11 ــ محمد العليم
    12 ــ فيصل الحجي
    13 ــ بدر الحميضي
    14 ــ الشيخ ثامر جابر الأحمد
    15 ــ الشيخ سالم عبدالعزيز الصباح
    16 ــ د. ناصر الصانع
    17 ــ مشاري العنجري
    18 ــ أحمد باقر
    19 ــ عادل الصرعاوي
    20 ــ د. عادل الصبيح
    21 ــ د. علي الزميع
    22 ــ د. مجدي اسكندر
    23 ــ د. عدنان شهاب الدين
    24 ــ جاسم السعدون
    25 ــ دليهي الهاجري
    26 ــ عبدالله النيباري

    فوائد التغيير المتوقعة للمؤسسة

    1- اقتناص الفرص وتعظيم القيمة المضافة للدولة.
    2- الحماية من التغيير المستمر في منهجية العمل.
    3- الاستقلالية.
    4- خلق هوية واحدة.
    5- تحقيق التكامل بين الانشطة.
    6- الحد من التدخلات الخارجية
    7- السرعة في اتخاذ القرار.
    8- تحقيق الانسجام في القطاع النفطي.
    9- سهولة نقل وتبادل الخبرات في القطاع النفطي وتعزيز تطويرها.





    ما المطلوب لإنجاح المشروع؟
    حدد مشروع الرؤية عوامل النجاح كالآتي:
    تبني وزير النفط عملية التغيير وتقديمه للدعم المستمر للقيادات النفطية، وتتوافر القيادات المؤمنة والمؤهلة لتنفيذ التغيير، كذلك توافر الموارد البشرية المؤهلة لتنفيذ عمليات التغيير، ويتم وضع خطة واضحة لعملية التنفيذ، ومطلوب الدعم لاعادة النظر في القاعدة التشريعية التي يخضع لها القطاع النفطي.
    والدعم الحكومي والسياسي لحماية القطاع من التدخلات الخارجية وخلق هيبة للقطاع، ويجب عدم التفريط في الخبرات الكويتية المتميزة في القطاع، وتكثيف الاستعانة بالخبرات العالمية في جميع المجالات، في موازاة التعامل مع مقاومة التغيير، والتغلب عليها.
     
  2. kwow

    kwow بـترولـي نشيط جدا

    214
    0
    0

    اللجنة الاعلامية جزاكم الله خير

    ________________​
     
  3. فيصل العجمي

    فيصل العجمي مؤسس المنتدى أعضاء الشرف

    6,420
    1
    36
    يا سبحان الله

    كل هذه خسائر سنويه تخسرها المؤسسه؟

    كان بودي ان يحتوي التقرير على الأسباب الحقيقه لهذه الخسائر وشرح كامل لكيفية خسارة هذه المليارات
     
  4. brilliant

    brilliant المـراقب الـعـام

    8,477
    0
    0
    Engineer
    Kuwait
    الله يتمم علي خير
     
  5. مي مأمون

    مي مأمون مـحـررة صـحـفـيـة أعضاء الشرف

    48
    0
    0
    كيفية تحقيق الخسائر منشورة مع التقرير وهي جراء تأخير إنجاز المشروعات
     
  6. سالم الخالدي

    سالم الخالدي رئيس اللجنة الإعلامية فريق الإعلام

    5,139
    1
    38
    مشغل غرفة تحكم - مصفاة ميناء عبدالله
    الكويت
    ماقصرتي مي على هالمووضوع الدسم الذي أصبح حديث الساعة
     
  7. ابوراشد

    ابوراشد بـترولـي نشيط جدا

    303
    2
    18
    ياجماعه انا اقول لو نفتك من بعض الديناصورات المعشعشه في القطاع النفطي راح يتعدل
    وخصوصا اللي اثبتوا فشهلم على مدى هالسنين
     
  8. أبو العتاهيه

    أبو العتاهيه بـترولـي جـديـد

    28
    1
    3
    لو مستشيرينى ,,

    كان أشرت عليهم بأصلاح العداد

    والله من وراء القصــد ,,
     
  9. ABDULLAH

    ABDULLAH قــلــم بــتــرولــي أعضاء الشرف

    10,727
    1
    36
    موظف في ش نفط الكويت
    وطن النهار - الكويت موطني
    بخصوص موضوع الرؤية ،

    توقعات بإيجابيات من ناحية و بسلبيات من ناحية أخرى إلا إن تم تدارك السلبيات و هي متعددة ،

    الإيجابيات :

    - إستفادة الموظف من مزايا الشركات الأخرى في المؤسسة مثل العلاوات و البدلات و الدورات و الميزات و التكريم و غيرها.
    - فتح أبواب الإنتقال من شركة لشركة بدلا من الوضع الحالي حيث أقصى نقل يكون من دائرة لدائرة في نفس الشركة.
    - تنوع الإختيار أمام المسؤولين حيث يمكنهم إختيار موظفين من الشركات الأخرى لشغر وظيفة ما.

    السلبيات :

    - التخوف من جلب موظفين من شركات أخرى لملء شاغر و الأحقية لموظفين موجودين في الأساس في نفس الدائرة و الوظيفة، فتبخس الحقوق.
    - الخوف من سياسة التدوير الممزوجة بالمحاباة فيتم إزالة كفاءة قيادية و وضع شخص مقرب كما يحصل في مختلف وزارات الدولة
    و ذلك على حساب المصلحة العامة.

    و هناك إيجابيات و سلبيات أخرى لا تحضرني الآن
     
جاري تحميل الصفحة...

مشاركة هذه الصفحة